Disney: el reino mágico llega a su centenario con muchos achaques

Entrar al Tam O’Shanter es poner un pie en el Hollywood del pasado. El restaurante lleva un siglo sirviendo carne y platillos escoceses al este de Los Ángeles. En uno de sus rincones hay una pequeña mesa de madera con una placa. Ese era el espacio que ocupaban Walt Disney y sus colaboradores más cercanos en los primeros días de la compañía. Cuenta la leyenda que incluso los diseñadores se inspiraron en ese comedor para algunas de las escenas de Blancanieves.

El gigante del entretenimiento cumple este fin de semana un siglo de vida. La compañía mira a sus orígenes en medio de un periodo de profunda transformación del sector después de la huelga de guionistas en Hollywood. Además de los problemas comunes a todo el audiovisual, Disney tiene sus propias fugas de agua. La pérdida de rentabilidad es una de ellas y ha provocado el despido este año de 7.000 trabajadores en un intento de ahorrar 5.500 millones de dólares. Apretarse el cinturón y la venta de activos son las dos salidas que de momento parece encontrar la compañía para achicar agua. El reino mágico, como se conoce a la multinacional, llega a los 100 años con múltiples achaques. En 2022 facturó 82.722 millones de dólares (78.040 millones de euros), un 40% más que en 2018, el mejor año de su historia. Sin embargo, ganó solo 3.145 millones, un 75% menos que cinco años antes.

El negocio televisivo de Disney no acaba de carburar y consume ingentes sumas de dinero. Además, el mercado recela de la alta dependencia que tiene la compañía de su consejero delegado, Bob Iger, sin que haya un sucesor claro en el horizonte. Las acciones tocaron su máximo histórico en marzo de 2021 (201 dólares) y ahora cotizan a 85 dólares, un 57% menos. El desplome de la cotización ha despertado el interés de los inversores activistas, que empiezan a tomar posiciones en el capital para presionar al consejo con el fin de que haga cambios profundos. La estrategia de Iger, de momento, pasa por volver a las raíces, es decir, los parques de atracciones, un negocio cíclico y no exento de riesgos, como se pudo comprobar durante la pandemia.

En el corazón de la empresa, en la ciudad de Burbank, hay un espacio dedicado a los días en los que todo empezó. Los archivos de Disney abrieron sus puertas en 1970 y son un sitio solo visitado por investigadores o empleados en busca de inspiración. Allí se guardan algunos de los tesoros personales que Walt Disney tenía bajo llave en el elegante escritorio de estilo mid century caoba de su despacho. Uno de estos es el contrato que firmó el 16 de octubre de 1923 para distribuir las llamadas Alice Comedies, una serie de 56 cortometrajes que le hizo productor. La leyenda nació en apenas dos páginas mecanografiadas.

En el archivo, que EL PAÍS visitó hace algunas semanas junto a un grupo de periodistas europeos, está también el guion original de Steamboat Willie, el corto de 1928 donde debutó el ratón Mickey. En un friso sobre la pared, la empresa tiene una larga línea de tiempo que comienza en 1923. Pasa por 1932, cuando ganó su primer Oscar; 1940, fecha en que los estudios abren sus puertas en Burbank; la inauguración de su primer parque, Disneyland, en 1955, hasta llegar a los años noventa, donde la empresa comenzó su consolidación con una serie de adquisiciones. Esta se inició con la compra de la cadena ABC (1996), que significó la llegada de su principal ejecutivo, Bob Iger, al reino mágico. En 2005, ya como consejero delegado, Iger negoció la incorporación de Pixar (2006), Marvel (2009), Lucasfilm (2012) y la compra de 20th Century Fox en 2019, el último año inscrito en la pared.

“Usamos nuestro pasado mucho más que ningún otro estudio o compañía de entretenimiento”, afirma Becky Cline, la directora de Archivos, quien debe indexar junto a decenas de archivistas miles de documentos y fotografías que se han multiplicado en las últimas dos décadas con el crecimiento de la empresa. Walt Disney murió en 1966, con solo un parque y un estudio en existencia, y su hermano Roy falleció en 1971. Apenas vieron una fracción del imperio en que se convertiría la compañía.

En un momento de incertidumbre, Disney ha vuelto la mirada atrás. Sus ejecutivos anunciaron a finales de septiembre un plan de inversión de 60.000 millones de dólares a lo largo de la próxima década para “turbocargar” y expandir los seis parques del grupo en América, Europa y Asia con zonas inspiradas en éxitos recientes como Frozen, Pantera Negra, Coco y Zootopia. El 30% de la inversión se hará en Florida, un bastión donde la empresa ha visto crecer su competencia velozmente. Los estudios Universal planean abrir un nuevo parque en 2025, algo que amenaza el margen del 8% de ganancias operativas que Disney tiene en esta filial, uno de los negocios más sólidos desde 2017. Esta área prevé también añadir tres nuevos cruceros a la flota de la firma en los próximos dos años.

El coste del plan de inversiones no gustó al mercado. Después del anuncio, las acciones de la compañía cayeron un 3,6%. El precio de los títulos de Disney ha cedido un 7% en lo que va de año y ha llegado a estar en sus niveles más bajos desde 2014. El valor de mercado de Disney ronda los 160.000 millones de dólares, algo menos de la mitad de la capitalización que tenía en 2021. Esto ha provocado que el inversor activista Nelson Peltz, quien tiene una participación de 2.500 millones de dólares en la empresa a través de su fondo Trian, haya comenzado a mover piezas para reclamar un puesto en el consejo.

Algunos analistas creen que el mercado reaccionó de forma exagerada al anuncio del plan de inversiones, pues Disney dispone de 400 hectáreas para las reformas de sus parques y basó su estrategia en los números récord de venta de merchandising que se han registrado en los parques en 2022 y 2023. Se espera que este año la asistencia alcance al fin los niveles prepandémicos. La marca estuvo cerca de igualarse en 2022. Disney World y los parques de Florida tuvieron 36,1 millones de visitantes en 2022, frente a los 47,2 millones de 2019. Disneyland de Anaheim registró 25,8 millones, dos millones menos. El parque de París tuvo un incremento de la afluencia del 183%, superando las entradas vendidas antes de la pandemia. La compañía acaba de anunciar un incremento del precio de las entradas a sus parques para compensar la caída del negocio televisivo.

Celebración del centenario de Disney en sus estudios de Anaheim (California).MEDIANEWS GROUP(ORANGE/GETTY IMA

Las nuevas atracciones de los parques de Disney se diseñan en una antigua fábrica de cosméticos en la ciudad de Glendale, dentro de la zona urbana de Los Ángeles. En este edificio trabajan en condiciones de alto secreto 900 imagineers, la mitad del total de ingenieros que el grupo tiene en todo el mundo. Esta área iba a trasladarse a Florida hasta que el enfrentamiento del gobernador de ese Estado, el republicano Ron DeSantis, obligó a la compañía a cancelar los planes. Los pasillos están llenos de cajas fuertes y letreros que recuerdan constantemente que cualquier fotografía está prohibida. Rubén Reynoso, uno de los encargados, muestra una tecnología llamada Dish. Esta permite a los desarrolladores experimentar cómo se verá un juego utilizando solo unos lentes de realidad virtual dentro de una habitación esférica de color blanco. Así tienen una experiencia inmersiva antes de construir la atracción. De esta forma diseñaron el mundo de Frozen que estará disponible en los parques de Hong Kong, París y Tokio, que verá inaugurada su expansión en la primavera de 2024 bajo el nombre de Fantasy Springs.

En el edificio de Imagineering hay otro tesoro bajo llave. El 23 de septiembre de 1953, Walt Disney plasmó en una hoja de papel con la ayuda del dibujante inglés Peter Ellenshaw la distribución de lo que sería el primer parque de atracciones en un espacio de apenas 18 hectáreas. “La pareja lo hizo sin preparación y bajo un considerable estrés”, asegura Mike Jusko, el encargado del archivo de arte, al mostrar ese mítico mapa convertido en una pintura de gran formato en 1954. Disney necesitaba ese dibujo para ir a los bancos y convencerlos de que le dieran préstamos. Disneyland abrió sus puertas el 17 de julio de 1955. Casi siete décadas más tardes, los parques de atracciones siguen representando el futuro de la empresa. “Incluso cuando el negocio del streaming (Disney +, ESPN y Hulu) sea rentable en algunos años, los ingresos de los parques de atracciones continuarán representando el 60% de los ingresos operativos”, señalan desde Barclays.

Un negocio en declive

Uno de los estrenos televisivos más importantes del otoño estadounidense es The Golden Bachelor. Es un programa donde 22 mujeres de entre 60 y 70 años compiten por el amor de Gerry Turner, un abuelo de Indiana de 72 años que enviudó hace seis. Es la principal apuesta de la temporada de ABC, propiedad de Disney y una de las tres grandes cadenas del país. Como parte de la promoción del lanzamiento, la empresa ha organizado fiestas para ver los capítulos en 200 residencias de la tercera edad con sidra espumosa y caramelos. Esto subraya el interés de alcanzar el objetivo de audiencia, mayores de 60 años, es decir, la generación que sigue consumiendo la televisión en formato convencional.

Bob Iger, el consejero delegado, aseguró en julio en una entrevista con la CNBC que el negocio de la televisión ya no estaba entre las prioridades. “Claramente, la creatividad y el contenido son centrales en la empresa, pero el modelo de distribución, que ha dejado grandes ganancias a lo largo de los años, está definitivamente roto”, dijo al periodista David Faber. Iger subrayó su impresión en una conferencia con inversores en agosto, donde afirmó que es “inequívoca” la tendencia a la baja de las suscripciones de televisión por cable. Goldman Sachs cree que 2023 cerrará con una caída de entre el 6% y 7% de los abonados a la televisión de pago. “Este año representa un punto de inflexión en el cual las cadenas ya no podrán depender de subir las tarifas a sus afiliados para rebajar la presión creada por las cancelaciones del servicio”, consideran los analistas del banco de inversión, quienes anuncian un declive en los ingresos del modelo.

Las palabras de Iger provocaron una serie de rumores sobre el futuro cercano de ABC. Estos se hicieron más fuertes cuando aseguró que la firma estaba estudiando “opciones estratégicas” que involucraban a las cadenas tradicionales. Muchos en la industria interpretaron que estaban explorando la venta de la marca que le valió su llegada a Disney. Michael Eisner, consejero delegado de la compañía en 1995, acordó la compra de Capital Cities/ABC por 19.000 millones en lo que fue la segunda fusión más grande de Estados Unidos solo por detrás de la de Nabisco y RJR. Fue un parteaguas tras el cual Disney comenzó a ser tratado como un gigante mediático. Iger, el consejero delegado de Capital Cities, iba incluido en la operación y se convirtió en director de Operaciones.

El máximo responsable de Disney, Bob Iger.PA IMAGES (ALAMY/CORDON PRESS)

Se necesita liquidez

Conocido por ser el artífice de las compras de compañías que extendieron el universo de Disney, Iger, de 72 años, se encuentra ahora en una posición en la que baraja reducir el tamaño de la multinacional, que tiene unos 220.000 empleados. “Algunos informes estiman que el valor de ABC ronda los 4.000 millones de dólares. Si Disney decide, por ejemplo, que necesita abrir un nuevo parque de atracciones tendrá más o menos ese coste. El dinero debe salir de alguna parte y es habitual que las compañías vendan viejas propiedades para fundar nuevas iniciativas”, asegura Chris Manderson, un socio en el bufete Ervin, Cohen & Jessup. “Este tipo de venta de activos sucede frecuentemente en compañías que sufren problemas o que quieren cambiar de dirección, particularmente en la industria del entretenimiento”, añade Manderson. Por su parte, los analistas de JP Morgan muestran algo de escepticismo, pues consideran que no habrá ofertas lo suficientemente altas para convencer al consejo de administración de vender uno de los pilares del grupo. Bloomberg, no obstante, afirma que el empresario y excomediante Byron Allen, de Entretainment Studios, ofreció en un mensaje de texto dirigido a Iger 10.000 millones de dólares por ABC y el resto de los canales de la compañía (Disney Channel, FX y National Geographic).

Los estadounidenses pudieron probar en septiembre, y desde la comodidad de su hogar, cómo se ve la transformación del sector. Cerca de 15 millones de personas vieron una pantalla en negro cada vez que sintonizaban un canal de Disney en el servicio de Spectrum, uno de los mayores proveedores de cable y propiedad de Charter. Este corte en el servicio se produjo cuando se empantanaron las negociaciones para un nuevo pacto de distribución. La señal se restableció antes del Monday Night Football de la NFL, uno de los programas más vistos de la parrilla. Con el nuevo acuerdo, Charter podrá incluir en sus paquetes desde 2024 una versión con anuncios de Disney+ y dejó de emitir ocho canales de la compañía.

Disney ganó con el acuerdo penetración en la televisión lineal de su plataforma de streaming, lo que prepara el camino para la negociación de Charter con otros gigantes como Warner Bros. Discovery, Fox, Paramount y NBC. Disney+, otro de los proyectos de Iger, sumó 10 millones de suscriptores cuando se lanzó a finales de 2019. Desde entonces, el servicio se ha convertido en un dolor de cabeza para los directivos. Bob Chapek, quien relevó a Iger en 2020, invirtió una fortuna para crear nuevos contenidos que sirvieran de anzuelo a los consumidores en la guerra del streaming. Desde entonces, la compañía no ha dejado de sufrir una sangría en su negocio. Cuando Chapek fue despedido y reemplazado por Iger a finales del año pasado, tras un retiro de 11 meses, las pérdidas en el negocio digital ascendían a 8.000 millones de dólares. La sangría no se ha detenido y en 2023 ha añadido a la cuenta otros 2.000 millones.

Iger, cuando volvió a coger los mandos, frenó a los planes de inversión y redujo en 3.000 millones el presupuesto en series y películas. La compañía había prometido a Wall Street que Disney+ sería rentable en 2024. En los últimos trimestres el servicio ha mostrado problemas para sumar nuevos abonados e incluso ha hilado tres trimestres con suscriptores que se daban de baja ante el incremento de los precios. En agosto, el servicio tenía 146 millones de usuarios, muy lejos aún de la meta fijada por Chapek para el próximo año, de entre 215 y 245 millones de abonados.

La segunda etapa de Iger como capitán de Disney, que culmina en 2026 (siempre y cuando se encuentre un relevo), ha sido más dura que la primera fase, que duró 15 años. De ser uno de los reyes de Hollywood pasó a encabezar una empresa que necesitaba profundos cambios. Para apaciguar a los mercados, tuvo que presentar una reestructuración de la compañía que incluía el despido de 7.000 personas, incluidos 20 presentadores de la cadena deportiva ESPN, entre ellos, el analista de la NBA Jeff Van Gundy, el comentarista de la NFL Steve Young, y Suzy Kolber, una de las presentadoras más famosas del país, quien llevaba 30 años en antena. ESPN es uno de los pilares de Disney. El consumo televisivo de eventos deportivos sigue siendo alto en EE UU. El año pasado, 94 de las 100 emisiones más vistas fueron deportes. Sin embargo, el canal ha anunciado un modesto incremento del 2% en los ingresos publicitarios.